0、开篇对话
总经理的能力：
帮助组织去定义公司的使命、提供方向、安身立命的价值体系和价值观。
做为一个组织，要想办法怎么为社会创造价值，在交付这个价值过程中获得收益。
怎么能够实现公司的愿景和使命，战略问题。
组织要塑造文化，吸引人才。
两种总经理的角色：
事业部经理（运营总经理，资源限制），公司会有限制自由行动的权利。需要与同级事业部打交道。
创业企业经理（机会导向），公司会有董事会和投资者的限制，基于一个广泛的指导原则。需要与董事会，风险投资人打交道。
互联网时代，新的技术层出不穷，需要总经理跟上步伐，行业知识经验很重要。
1、总经理的工作定义
“当战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。”——克劳塞维茨《战争论》
探讨总经理的两个重要问题：
为什么要做总经理，为什么要做领导者？
为什么人家要跟着你干？
2、总经理的成长路径
总经理的成长路径一
个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人）——事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）
总经理的成长路径二
梦想者——初创者——扩张者——建设者——升华者——聚合者——复兴者
3、 Facebook的使命愿景价值观
总经理的金字塔模型（职责）
持续的自我修炼、关键人才吸引、运营模式设计、领导团队建设、商业模式发展战略、使命愿景价值观 ——》创新 ——》变革
确立使命、愿景、价值观
使命：组织为什么存在？存在的意义是什么？是永远无法实现的，是永无止境的，是目标感。
愿景：我要往何处去？是可以实现的。
核心价值观：我相信什么？我坚持什么？
一个循环往复、迭代更新的讨论和辩论的过程。
使命：给人以分享的力量，以及给人以力量，去让这个世界变得更加开放，更加连接、更加互动、互联、互通。
愿景：有一天人们就是用Facebook来保持联络，不用其他方式来保持联络。
价值观：
Be bold 胆子要大
Focus on impact 聚集在影响上面
move fast 行动要迅速
be open 开放的心态
build social value 创造社会价值
4、华为的使命愿景价值观
使命：聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
价值观：客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。
使命、原景、价值观的意义是什么？
让总经理能够思考为什么要出发，今后是很长的旅途。在想要放弃时，会想到还有使命在，就会有新的能力和鼓舞。很多高端人才，是看总经理是否有使命，有没有改变世界的雄心，有没有创造奇迹的决心。价值观是在面临两难的抉择时提供参考。
如何产生使命、愿景、价值观？
1、总经理自己写一段东西，问问自己为什么要出发，企业的出发点，为什么要存在，没有企业会怎么样，世界缺少什么。愿景是什么，三年、五年、十年要到什么地方去。以及什么是你相信的东西。
2、与团队核心成员集体讨论：我们为什么要做这个事情，我们要去哪里。
3、以问卷的方式，做评价。
5、商业模式和发展战略（可口可乐案例）
怎么样创造价值、传递价值、获取价值？
1、客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
2、价值主张：通过价值主张解决客户难题并满足客户需求。
3、渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
4、客户关系：在每个客户细分市场建立并维护客户关系。
5、收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。
6、核心资源：核心资源是提供和交付前所必备的重要资产。
7、关键任务：通过执行一些关键任务活动，运转商业模式。
8、重要合作：有些业务需要外包，而另一些资源需要从企业外部获得。
9、成本结构：商业模式上述要素所引发的本成构成。
6、商业模式与发展战略（耐克案例一）
Nike的口号（使命）
帮助运动员更好的实现他们的潜力。
只要你有一个身体，你就是一个运动员。
Just do it.
There is no finish line.
Nike是如何赢的？
全球几乎是无与伦比的品牌管理的能力。
跟卓越的运动员的伙伴关系。（科比、乔丹）
Nike非常突出研发能力。
耐克的鞋子不是自己生产的，都是很多发展中国家生产的（日本、中国、越南），低成本的制造商。
客户关系，通过互联网建立社区，通过比赛的方式，让用户自己设计跑鞋。
7、商业模式与发展战略（耐克案例二）
如何确立商业模式？
所谓商业模式，就是描述一个组织如何创造、传递及获取价值的手段与方法。
战略的工作定义：实现愿景的路径和手段。
我们的雄心是什么，成功的目标是什么？
nike的雄心是打败adidas，因为adidas是先于nike出现的。
你在哪里竞争？（客户群体、国家、区域、战场）
跑步，跑鞋，后期逐渐扩张。可复制模式，在一个领域的成功，再复制到另一个领域。从跑鞋到板鞋到网球、篮球等等。
我们如何赢？
寻找亚洲低成本高质量的生产；如何设计出更轻更舒服的跑鞋；送运动员鞋子，让他们为nike代言。
我们需要有什么样的能力？
发现在成功之前的运动员，发现这样运动员的潜力，和他们谈合约，长期建立伙伴关系。nike在足球方面已经打败了adidas。
8、确立运营模式（耐克，苹果案例）
如何确立运营模式？
界定雄心、目的、价值观；决定在哪里竞争、如何赢；确定具体需要优化的战要素。
战略：
业务定义、增长源泉、价值的驱动力、优先客户需求、核心竞争力、重要决策、成本、利润、目标。
设计原则、设计细节：架构、责任、治理、工作方式、能力（人、流程、技术）。
实施：
实施路径、实施能力建设计划、树立榜样和强化关键行为、实施绩效管理和反馈圈、减少风险。
三种组织架构框架：
一、职能框架：围绕职能创建组织架构。可能会找不到一个人对事情负责的人。
二、事业部组织方式：要对某一类业务或某一地区的业务负责。有可能什么东西都搞一套，自己做闭环，浪费资源。
三、矩阵式管理：事业部有充分的权利和责任，有中央对事业部进行支持。因为大家都喜欢闭环，矩阵式管理可能走不通。
APPLE公司
使用职能化的组织结构方式，为什么能玩得转？他强调的是深度的专业知识，设计，产品，制造，营销，都由资深的专业人员负责，专家领导专家。如果这个人在专业上不行就不能当领导，因为在位时间长，彼此之间很了解。
9、 领导团队建设
能够治得了天下，不一定能治得了左右，因为治天下所需要的能力可能是战略能力，治得了左右还是需要搭建团队，招到有能力的人，需要对人有洞见，需要有耐心，愿意花时去塑造这个团队。
胜则举杯同庆，败者拼死相救！——任正非
高效领导团队
伟大的使命：一把手需要有一个使命驱动的信心。
靠谱的队友：每一个队友都要有有一个超越自身利益的出发点，一个初心。能够体谅他人的。会做一得的妥协，有一定的灰度，并不是非黑即白。
清晰的责权：完善的责权边界。
明确的规矩：团队要有一定的行为准则和规矩。内阁原理：关起门来可以吵翻天，离开这个屋子都要捍卫所做的决定。每个人对其它成员要有承诺，且承诺必须做到。
周到的支持：要做到愿意帮助团队成员而多走一公里，这种多走一公里的行为会感染到团队成员。
领导者的作用：定方向、定规矩和执行规矩。
10、关键人才吸引
要花40%-50%去花时间去找人才。
关键人才难找的原因：
1、一把手不认为这个事情很重要。
2、优秀的人才也不容易找。
3、判别人，甄别人很难。
4、招的慢，炒的快。
行为事件访谈：从过去的成功进行预测，让面试者讲过去的经历。让其做几件事，用实际的行为数据来判别一个人。
对面试的人做笔记，这个人的优势，劣势，当是是什么原因把这个人招进来的，积攒面人经验。
11、总经理的五个素质
智：认知能力（看清未来的方向）、VUCA时代：易变性、不确定性、复杂性、模糊性。
信：可相信，帝王术：内心想的是东，希望的是西，这样的领导者不会长久的。
仁：爱人如子，内心要有一个好的初心。
勇：在重大命运面前，有没有这个勇气下定决心。
严：要有相当的纪律性，慈不掌兵。
12、总经理的四商修炼
情商、灵商、智商、体商
体商：总经理一定需要知道怎么样能够知道保持身体健康。
智商IQ：综合的认知能力，高端的思维护要素，能够看到因果关系，分析事务的能力，战略能力，规律识别的能力。
情商EQ：认识到自我的能力，认识他人认识世界的能力，与人交互的能力。有高效的情绪把控管理的能力，就可以让强大的思维能力发挥到极致。自我驱动，自我修复的能力。洞察他人内心的能力（同理心）。
灵商SQ：对人生的意义感，在多大程度上，会产生对人生有意义感和目标感。
仅仅找到你自己存在的目的是不够的。我们这代人面临的挑战，是创造一个人人都有使命感的世界。使命能创造真正的快乐。——扎克勃格
13、结尾对话
如何修炼，如何快速成长？
需要自我学习，自我升华。要有强烈的成长欲望和心态。要有上进心和雄心。还需要有实践的机会。自我认知很难，需要虑心，虚怀若谷，要主动的寻求自我反思及他人反馈。在团队中至少要有一个犯颜直谏的人。